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Existe acuerdo entre teóricos de las más
diversas disciplinas en considerar el cambio como una de las
características más significativas y permanentes del quehacer social
actual. “Nada es permanente, excepto el cambio”, afirma un proverbio
chino que resulta particularmente ilustrativo de esta situación.
El fenómeno del cambio constituye un foco de preocupación de las
sociedades contemporáneas. La rapidez y continuidad de todo tipo de
transformaciones, la interconexión y la anticipación del futuro, son
temáticas de evidente importancia en las agendas de discusión, tanto de
organismos internacionales (ONU, OEA, FMI, BID) como de las
instituciones nacionales en cualquiera de los países, no solo
latinoamericanos sino del mundo entero. El cambio no parece conocer
límites, y tiene repercusiones en todos los rincones de la existencia
social. Desde la vida concreta de las personas, hasta los grupos, las
instituciones y las organizaciones sociales. La cultura entera, de un
modo u otro, resulta afectada por este proceso de cambio.
En mayor o menor medida, todos estamos enfrentados a continuas
exigencias de adaptación a estos cambios. A cada paso surgen nuevos
problemas y desafíos, para los cuales no siempre estamos bien
preparados. El mayor desafío ha sido precisamente el proceso de
adecuación de las organizaciones públicas y privadas a las exigencias
de mejoramiento de la calidad de los productos y servicios (por la
necesidad de producir en condiciones de competitividad para mercados
cada vez más amplios), la búsqueda de la excelencia en todos sus
procesos y, por supuesto, el perfeccionamiento sustancial de los
recursos humanos.
La convicción de que el principal imperativo de la economía moderna es
el conocimiento, y el proceso más importante de desarrollo económico es
el aprendizaje, se han constituido en la base de sustentación de
profundas transformaciones de la gestión organizacional. Se está
transitando de organizaciones piramidales y rígidas en cuanto a su
estructura, a organizaciones descentralizadas, abiertas, con una
gestión participativa que estimula el trabajo en equipo y la
conformación de grupos autodirigidos y que, además, busca el consenso y
compromiso en el establecimiento y consecución de los objetivos tanto
individuales como organizacionales. Este tránsito, que no es fácil por
la preeminencia de una cultura cimentada en el poder de un gerente o
jefe autoritario, a una cultura de puertas abiertas, orientativa,
formadora y participativa, se está propiciando a través de la
implementación de un nuevo estilo de gestión: la gestión por
competencias.
La gestión por competencias es la aplicación sistemática de nuevos
conocimientos, habilidades, actitudes y emociones en las actividades
que una persona debe desempeñar en cualquiera de las áreas de la
actividad humana; las competencias se constituyen en un conjuntos de
patrones compuestos de características subyacentes a la persona
(conocimientos, habilidades, disposiciones, conductas, etc.) que
permiten al individuo alcanzar un rendimiento efectivo o superior en
una actividad o trabajo. La identificación de las competencias de un
trabajador, es decir cuáles conocimientos y cualidades posee, cuáles
debe emplear o emplea en la ejecución de las tareas que debe realizar
en una organización, dentro del mundo empresarial (especialmente
latinoamericano) que aspira a insertarse en el mercado global, se
considera como uno de los principales desafíos y una tarea importante y
urgente. Ello, a su vez, implica formar a los trabajadores,
profesionales y empresarios, en aquellas competencias deseables y
necesarias para lograr los resultados esperados en los distintos
ámbitos de la actividad económico-productiva y/o social.
Competencias claves para la comunicación organizacional
Se define operacionalmente como Competencias Claves al conjunto de
comportamientos que expresan las habilidades psicosociales de
liderazgo, trabajo en equipo y manejo y resolución de conflictos que
una persona desarrolla en el ejercicio de un papel, una tarea o una
función cualquiera sea su ámbito de actividad. Estas habilidades se
consideran imprescindibles para alcanzar un desempeño exitoso y la base
de los talentos o top performers. De acuerdo con la OIT (en S. Galilea
2002), las competencias claves (CC) son genéricas más que específicas
al trabajo de ocupaciones o industrias particulares. Esto significa que
las CC no solo son esenciales para la participación eficaz en el
trabajo, sino también son fundamentales para la participación eficaz en
la vida adulta.
Se califican las habilidades señaladas anteriormente (liderazgo,
trabajo en equipo y manejo de conflictos), como Competencias Claves
(CC) para la comunicación organizacional, ya que el ejercicio de un
estilo de liderazgo participativo de todos los actores de la
organización que facilita el trabajo de equipo y, un manejo adecuado de
los conflictos propios e inherentes a cualquier organización, son los
factores substanciales y motrices de un proceso comunicacional asertivo
y, por ende, de un clima organizacional positivo y propulsor de la
consecución de las metas de todos y cada uno de sus actores.
 Liderazgo: Competencia Clave
Existen múltiples definiciones de liderazgo. El liderazgo ha sido
definido en términos de rasgos individuales, comportamiento, influencia
sobre otros, patrones de interacción, relaciones, ocupación de
posiciones administrativas, y percepción de otros en relación a la
legitimidad de la influencia. La sabiduría convencional nos dice que
los líderes son individuos heroicos con aptitudes técnicas
sobrehumanas, que en solitario diseñan estrategias de éxito mundial,
dan conmovedores discursos y esbozan grandiosas visiones para sus
organizaciones. Pero el liderazgo poco tiene que ver con grandiosas
estrategias, oratoria, heroísmo o carisma (Feiner, M. Columbia
Univ.2003). El liderazgo tiene más que ver con la gestión de
relaciones. Es “el arte de influir sobre la gente para que trabaje con
entusiasmo en la consecución de objetivos en pro del bien común”
El éxito exige un conocimiento intuitivo o adquirido sobre cómo dirigir
exactamente a las personas, cómo obrar a través de ellas, cómo
motivarlas y capacitarlas. Un buen líder tendrá la habilidad de influir
en los demás actores de una organización para que éstos se orienten al
logro de las metas establecidas. La influencia es parte medular del
liderazgo. Los líderes eficaces saben cuándo guiar y cuándo seguir; por
ello, con frecuencia estos y los subordinados intercambian papeles en
el proceso de influencia. Por otra parte, influir y establecer
objetivos son temas indisolubles del cambio.
En la sociedad contemporánea, tal como se expresa anteriormente, las
organizaciones necesitan modificarse de continuo, adaptándose a un
ambiente global que se transforma con rapidez. Los líderes competentes
advierten la necesidad que hay de cambiar continuamente para mejorar el
desempeño. El liderazgo supone influir en los seguidores para generar
el cambio en función del futuro deseado para la organización.
Entre las conductas que desarrolla un líder para favorecer la
comunicación organizacional están principalmente: la confianza (logra
que sus colaboradores sean capaces de confiar en él y, además, en ellos
mismos); la integridad, que se relaciona fundamentalmente con la
honestidad y responsabilidad que demuestra el líder en sus actos y, muy
especialmente, la credibilidad. En el liderazgo basado en la
credibilidad intervienen factores claves como: la comunicación
interpersonal efectiva, el cumplimiento de promesas, la delegación de
responsabilidades, la motivación, la valoración de la creatividad y
esfuerzo personal, la valoración del trabajo en equipo y la veracidad
como paradigma de comportamiento del líder.
La presencia de estos atributos en un líder contribuirá al logro de una
comunicación organizacional eficaz ascendente y descendente, pues
estará cimentada en una relación líderes y subordinados, óptima desde
el punto de vista de la fluidez de los mensajes emanados de cada uno de
estos actores. Al respecto, no se puede dejar de mencionar que la
comunicación organizacional es el flujo de mensajes dentro de una red
de relaciones interdependientes, que implica personas, sus actitudes,
sus sentimientos y sus relaciones. Por consiguiente, el rol del líder y
un estilo de liderazgo participativo, formador, orientativo y
ad-hocrático favorecerá el desarrollo de una comunicación efectiva, no
solo dentro de la organización sino también fuera de ella, conformando
una organización vital e inteligente.
Trabajo en equipo, una competencia clave
El trabajo en equipo no significa solamente trabajar juntos. Trabajo en
equipo es toda una filosofía organizacional, es una forma de pensar
diferente, es un camino que las empresas han descubierto en los últimos
años para hacer realmente que el trabajador SE COMPROMETA de veras con
los objetivos de la empresa. Se concibe también como una herramienta
eficaz para incrementar la efectividad organizacional, pero para
lograrlo se requiere que los equipos de trabajo desarrollen
competencias específicas, que les permita aplicar una metodología de
trabajo que facilite la integración de los recursos del equipo para el
logro de la productividad y la creatividad grupal (Martínez, Olman
Univ. de las Ventas, Costa Rica, 2003). Un equipo es un conjunto de
personas que se necesitan mutuamente para actuar. Todos los equipos son
grupos, pero no todos los grupos son equipos. La noción de equipo
implica el aprovechamiento del talento colectivo, producido por cada
persona en su interactuación con las demás.
Para llegar a un equipo, tienen que darse cuatro requisitos
indispensables. Esos requisitos se expresan en la siguiente definición,
ampliamente aceptada por los expertos de lo que es un equipo: “Es un
grupo de personas altamente comunicativas // con diferentes trasfondos,
habilidades y aptitudes // con un propósito en común // que están
trabajando juntas para lograr objetivos claramente identificados”.
Peter Drucker, el padre de la administración moderna, dice que “para
que una empresa sea considerada orientada hacia la comunicación, no
necesita contar –necesariamente- con la última tecnología de la
comunicación: solo requiere que todo gerente se pregunte, quién
necesita qué información, dónde y cuándo”. Es decir, que todo el mundo
esté bien informado, que los jefes no se “guarden información en el
bolsillo trasero” ( Martínez, O. 2003). Además, que el empleado tenga
la confianza suficiente y la seguridad en el sistema como para que diga
qué no le gusta, y que los jefes estén dispuestos a escuchar a su
personal y -al menos de vez en cuando- poner en práctica las ideas de
ellos. El líder conoce la habilidad diferencial de cada uno, e impulsa
esa habilidad. Justamente esa diversidad (no homogeneidad) es lo que
hace grande y fuerte al equipo.
En síntesis, los equipos son unidades compuestas por un número
indeterminado de personas, que se organizan para la realización de una
determinada tarea y que están relacionadas entre sí, que como
consecuencia de esa relación interactúan dentro del mismo equipo para
alcanzar los objetivos que se han propuesto alcanzar, reconociendo que
se necesitan las unas a las otras para dicho cumplimiento y
reconociéndose con identidad propia como equipo. Además, estas
exigencias hacen que los roles de sus miembros se deban complementar.
El producto de esta complementariedad es la sinergia.
El rol de un líder efectivo será impulsar el trabajo en equipo en las
diversas áreas de la organización, pues de esa forma logrará fortalecer
la comunicación interna y externa e impedir o derribar las barreras
existentes para una comunicación exitosa. En tal sentido, se considera
una competencia clave.
Manejo de conflictos como competencia clave
El conflicto es un fenómeno propio de los seres vivos, que está
presente en todas las épocas y edades y que afecta de manera muy
importante a la vida de las personas y al desarrollo de las
organizaciones. Es un proceso que se inicia cuando una de las partes
percibe que la otra ha afectado de manera negativa o está a punto de
afectar de manera negativa sus intereses. De lo que pudiera deducirse
que se convertirán en antagonistas aquellos individuos o grupos de
individuos que de alguna manera perciban como amenaza la posición del
otro con respecto a sus propias aspiraciones, intereses y metas.
Para que exista un conflicto deben existir las condiciones que lo
propicien como las variables atingentes a los estilos de comunicación y
también al proceso y canales de comunicación existentes. Muchos de los
conflictos interpersonales e intraorganizacionales pueden provenir de
las fuentes de comunicación, por cuanto pueden surgir de problemas
semánticos, malos entendidos y/o ruido en los canales de comunicación.
Los problemas del proceso de comunicación derivados de estos factores
retrasan la colaboración y estimula los malos entendidos.
El juego entre la acción y la reacción de las partes en conflicto
producen consecuencias que pueden ser funcionales, en el sentido de que
el conflicto produce una mejoría en el rendimiento del grupo, o
disfuncionales si entorpecen el rendimiento del grupo.
Serán funcionales cuando el conflicto es constructivo, porque mejora la
calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovación,
fomenta el interés y la creatividad de los miembros del grupo y, es un
medio para ventilar problemas y liberar tensiones.
Pueden ser disfuncionales cuando sus consecuencias son:
· retraso de la comunicación
· disminución de la cohesión del grupo
· subordinación de las metas del grupo a la prioridad de las luchas internas de los miembros.
El conflicto puede hacer que el funcionamiento del grupo se detenga y es una amenaza para la supervivencia del mismo.
El manejo de conflictos consiste en el desarrollo de una conducta que se expresa en:
• La capacidad para escuchar activamente
• La capacidad de analizar problemas, identificar y separar los temas
involucrados, y tomar una decisión o llegar a una resolución con
respecto a los mismos.
• La capacidad de usar un lenguaje neutral hablando claramente, y, si se requieren opiniones escritas, hacerlo.
• La sensibilidad a los valores que las partes sienten profundamente,
incluyendo temas relacionados con el grupo étnico, el género y las
diferencias culturales.
Uno de los métodos para manejar un conflicto es la contemporización.
Este es un método que no permite ganadores y perdedores, sino que lleva
más bien a negociar soluciones mutuamente satisfactorias a través de la
renuncia o concesión de parte de los intereses de cada una de las
partes en conflicto. Aunque el propósito es ganar-ganar, es una técnica
difícil, porque las partes en conflicto pocas veces quedan plenamente
satisfechas y muchas veces el conflicto que generó la situación de
contemporización tiende a repetirse. No obstante, es una de las
estrategias de resolución más recomendable, ya que el líder ejercerá
todas sus habilidades de comunicación asertiva, tomando parte activa en
la búsqueda de la solución.
Se considera que el manejo de conflictos es otra de las competencias
claves de la comunicación organizacional, pues no es posible imaginar
una organización sin conflictos, ya que estos son inherentes a la
existencia humana. En esta perspectiva, convertir los conflictos en
oportunidades de mejoramiento de la comunicación es una habilidad que
deberían poseer todos los líderes de la organización.
A modo de síntesis, las habilidades de ejercer un liderazgo que
coadyuve al logro de los objetivos organizacionales en un clima de
mejoramiento de la calidad del trabajo y sus condiciones; la capacidad
de estimular el trabajo en equipo y, la habilidad para manejar
asertivamente los conflictos que se generan en distintos niveles de la
estructura de la organización y/o entre los actores que la integran, se
consideran como el conjunto de Competencias Claves (CC) para lograr
realmente una comunicación organizacional efectiva.
Un medio de identificación de estas competencias en los integrantes de
la organización y de potenciarlas o desarrollarlas, es a través de la
generación de espacios de comunicación experiencial al interior de la
organización. La metodología incluiría la conformación de talleres
realizados por un facilitador interno o externo a ella que, a través de
la puesta en práctica de dinámicas de grupo e inventarios de
descubrimiento de esas habilidades, contribuyan al autoconocimiento de
los participantes y al aprendizaje del liderazgo, del trabajo en equipo
y el manejo de conflictos. La inclusión sistemática de todos los
miembros de la organización en este proceso de aprendizaje, la
formación de monitores por unidades de trabajo, el monitoreo periódico
del grado de posesión y puesta en práctica de dichas habilidades y su
posterior diseminación en todos los ámbitos de la organización, serán
los propulsores de la implementación de un estilo de comunicación
organizacional expedito y, por ende, la base de un clima proclive a la
expresión de la creatividad, a la innovación y al
intraemprendimiento. |
